提起组织结构，我们最常听说的是职能制与项目制这两种典型的组织形式。前者按事项（职能）来组织，是规模经济条件下分工细化的产物；后者按任务（项目）来组织，是适应以满足顾客需求为重点的管理要求的组织形式。
职能制与项目制是两种极端的组织形式。大多数组织是一个复杂的实体，很难抽象地、简单地加以描述。这里，我们把不同组织结构划分为6种组织形式。它们中有传统的组织形式，也有它们的变种，还有新型的组织形式。尽管事实上这6种形式依然不能全面反映真实的情况，但是，组织的变革可以在这6种组织框架内寻找相近的思路。
在下图中，我们根据流程整合度（面向流程）和职能专业化程度（面向职能）把组织变革方案分为6种情况。
等级职能模式
是指企业内部的这样一种指挥命令系统；权力从高层管理者经过各级管理人员，直到最基层的工人，是直线式的流动。这种组织的基本结构如图1所示。
职能制+流程管理者模式
这是等级职能模式的改进型，本质上还是职能制。这种模式是在维持职能制的同时，针对特定的核心流程组建一个管理小组，负责跨职能部门的协调。这个小组通常设在综合的参谋部门，或作为一个新的参谋部门出现。它对于业务流程有有限的控制权，它要通过说服和谈判来协调部门之间的活动。
优点：该模式在对现有的部门和组织结构的触动最小的情况下，能有效促进各职能部门提高“流程意识”。也就是说，是在满足流程再造需要和不打破原有组织构架之间的一种折衷。所以，当改革组织体系阻力很大或条件不成熟时，可以尝试用这种改良的办法实施面向流程的改革。
缺点：其风险是，如果该小组缺乏威信或权力不足以有效影响戒备森严的职能群体，则整个努力都会白费。法国阿尔卡特公司曾在1990年前后建立独立的称为“业务流程和信息系统”的参谋部门，想靠它来促进流程意识，结果由于不能建立起权威和威信，而在90年代中期解散。该公司不得不进行更为激进的组织再造。
项目团队模式
项目团队是为了某个特定的业务目标，在一段特定的时间内组建的临时跨职能团队。
优点：该模式对于实现特定的目标是非常有效的；此外，还有助于激发集体的创造性，如在一些产品开发项目中的情形。
缺点：其不足是，当团队解散、成员回到原部门时，团队所执行项目过程中形成的关于流程的知识（一个项目的全过程的相关知识）就容易丢失；另外，团队成员的职业发展也不能得到有效的保证。通过细化组织的知识和信息的管理，以及加强部门工作与团队工作的衔接等方式，可以在一定程度上克服这种模式的不足。
许多研究与开发公司、咨询公司采取这种组织形式。
矩阵组织模式
矩阵组织是由机能性的结构与专案小组混合而成的组织。在机能式组织下，为了完成特定的工作，抽调有关人员，以执行某种特定任务。此种组织为功能组织与专案组织的结合，两者相互依存，交相运用。专案组织的主要目标在于完成它的专案计划，机能组织则要对专案组织给予支持与合作。矩阵组织形态如图4所示。
优点：为了克服临时性团队的不足，可以创建一种永久性流程团队。这种流程团队叠加在现存的职能部门结构之上。不同的流程团队对不同的产品开发、生产、营销负责；职能部门则负责执行团队提出的计划，并为团队成员提供有效的职业发展、技能训练途径。
不少组织为了适应流程再造，采用了这种模式。
缺点：这种模式增加了组织结构的复杂性，职能部门和团队的冲突的机会增多了。海尔第一次改革就是要改成这种模式，结果失败了。
但也有成功的例子。生产计算机硬盘的企业——美国昆腾公司采用了这种模式。它为了对付潜在的冲突，通过各种创新性机制，在流程团队和职能部门之间建立一种协调效应。例如，专门安排资深的经理人员充当团队与职能部门的联络员。又如，改进业绩考评制度，引入联合责任指标，以促进职能部门对团队的支持，增进它们之间的协同。
水平组织模式（扁平组织模式）
用流程团队完全取代职能部门，就是水平组织模式。海尔的市场链再造就是这种模式。施乐公司在1991-1992年，也在各个事业部内部建立起了若干完全取代职能部门的业务团队。
优点：直接面向流程
由于这种模式的直接面向流程的优点是显而易见的，所以，许多企业采取了这种改革方案。
缺点：由于只有职能部门才能为职能性技能和知识的发展提供最为有效的场所，许多公司的水平组织模式并不彻底，也有的公司在改革后不久，又重新恢复或部分地恢复了其职能部门。
大流程小职能模式
为了克服以上5种模式的不足，出现了大流程小职能模式。这是一种新型的模式，是对矩阵模式的改良。该模式承认面向流程的必要性。与矩阵组织相比，其流程团队的职责扩大了，要全面负责创造顾客价值的任务，职能部门职责缩小了，则只负责知识的传播。职能部门负责总结知识并向员工传授知识，为知识在流程团队中的应用确立准则。所以，职能部门更象一个学校。
员工周期性地回到职能部门，其主要任务是：通过获取知识提高自己的知识水平，通过从流程团队中带回知识来增大职能知识库。
本田公司的做法接近这种模式。该公司的工程师们轮流在工程职能部门和开发团队中工作。在工程职能部门，他们学习复杂的工程技能；在开发团队，他们把所学习到的知识应用于创造价值的流程。
一些软件开发公司也采用这种模式。软件工程师们大部分时间在跨职能团队里工作，然后定期或根据需要返回到知识中心去学习新的知识，如Java语言。
再造组织体系的步骤
那么，怎样才能有效地实施组织结构的变革呢？
组织体系的再造与流程的再造是相辅相成。我们这里给出一个简化的过程。
再造组织体系的基本步骤是：
首先，真正了解顾客需求，把顾客导向作为变革的核心；
其次，明确核心流程，把适应核心流程作为变革依据；
第三，精心设计组织结构与制度；
第四，实施组织变革，要在组织的所有层面上进行文化变革，每一位员工都要接受新的组织理念。
在组织结构的选择方面：
·当市场快速变化时，宜更多地采用团队式结构。
·当技术和知识发展变化比较快时，宜更多地采用职能式结构。
·当流程内部的相互依存度高时，宜采用团队式结构。
再造组织体系的步骤是：
·真正了解顾客需求，把顾客导向作为变革的核心；
·明确核心流程，把适应核心流程作为变革依据；
·精心设计组织结构与制度；
· 实施组织变革，要组织的所有层面上进行文化变革。
这是一种最简单的组织形式，上级指挥下级，下级又指挥他的下级。指挥命令系统非常明确。在这种组织形式下，组织中每个成员只受一个最近的上级指挥，仅对该上级负责，并汇报工作。一个人一个上级，彻底贯彻了统一指挥的原则。
直线组织具有以下优点：
·指挥命令系统单纯，从而决策迅速，命令统一，容易贯彻到底。
·每个部门的责任、权限的归属非常明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。
·容易维持组织纪律，确保组织秩序。
·组织结构简单，组织费用即管理费用低。
直线组织有以下缺点：
·注意上意下达，而下情上达和横向联系都差。
·管理者要求是全能型的，必须具有与直属下级一切工作有关的知识和经验。
·缺少职能部分，不能依靠各方面的专家，许多具体事务也必须管理者亲自处理。
